蓝秘书讲话系列137（22篇）中国建材集团董事长宋志平2019年上半年讲话文章汇编
今天为大家推荐的是中国建材集团有限公司董事长宋志平的讲话文章汇
编。
推荐理由：
1．“草根”崛起的“百科全书”。 他从小就喜欢读书。他的父亲在文化大
革命时，因做行政、党政工作，遭受了冲击。因此，要求孩子不从政，学技术。他下乡当过知青，任生产队长，并入党。之后，考入河北大学化学系。但是， 他的文学梦，读书梦并没有因为理工专业而破灭，时刻与书为伴。刚参加工作时，他的行李箱里就塞满了书，工资也大都用于买书，走上领导岗位后更是书不离手，坚持每年给员工推荐30本书，还经常到总裁读书会分享读书心得，并说：“要把碎片的信息构成一个系统知识，还得靠书本完成。”逛书店是他的最大爱好，他出差，尤其是去香港、台湾、新加坡时，都要去书店挑几本好书。 他广泛涉猎政治、经济、历史、文学、企业管理等领域书籍，尤其对艾柯卡、松下幸之助等国外大企业家的传记爱不释手。他床前有个塑料筐，总放二三十本书，看完后再换另一批书，而今，塑料筐都因磨损而换了多个。他读书讲究技巧， 22点看书，凌晨写作，一般两三个小时，六七点起床，最多睡5小时。现在眼睛花了，读几页就累，他就在屋里转几圈，再接着读。他发明了“混读” 法，他认为不同书的内容占用大脑不同部位，例如，读管理累了读文学，读经济累了读历史，实在累了听听音乐、干点家务，想读了再读，但一定要坚持， 培养读书兴趣，真正入脑入心。勤奋的种子总会结出饱满的果实。1992年，他成为中国第一批在职MBA学生，是华中理工大学管理博士，也是武汉理工大学管理科学与工程专业博士生导师，还是中国MBA教指委少数的企业家。他经常到北大、清华、政法大学、北方交大等学校去授课；2006年开始给央企领导人讲课；还被国资委大连高级经理学院聘为教授，100多名央企领导干部给他的课评了满分，成为满分第一人；他还是国家行政学院兼职教授，政法大学MBA教授，定期授课。他将自己的读书经验、工作理念和管理心得，形成多本专著：
《包容的力量》讲的是企业文化；《央企市营》讲的是央企如何进行市场化经
营，《经营方略》讲的是他二十多年的经验、体会和失败教训，被誉为中国当代企业经营管理的“论语”；《国民共进》讲得是混合所有制改革，还出版了
《笃行致远》《央企市营》《问道改革》《改革心路》《经营心得》《我的企业观》等一系列书籍，均得到好评。
2．“最懂”国企的“稻盛和夫”。他毕业后，进入国企北新建材工作，主要是做石膏板。他在这里一干就是23年，始终坚持做销售工作。他从普通员工干起，历任技术员、销售员、股长、副科长、科长、副处长、处长、副厂长， 厂长等职务，企业的每一个台阶他都走过，都经受过历练，可谓“最懂”国企。他的成功史集中体现在“三次临危受命”。一是1993年，他36岁时临危受命， 接任北新建材厂长。他是一个喜欢说话的人，当时，职工发不出工资，他春节回家，五六天都没有和父母没怎么说话，日夜思考脱困之道，最后实施“四位一体”战略，在全国搞联营销售公司，使北新建材一举成名。1997年，北新建材成功上市，摆脱困境，他作为党代表参加了党的十五大。北新上市后，他总结了“上市妙不可言，上市也苦不堪言”这句话，后来被很多人引用。但是， 事业发展并非一帆风顺，他始终在产品市场的恶性竞争中、在资本市场的失望情绪中苦苦挣扎，有一段时间，他常常因思虑过重，整夜失眠，患上“中心浆液性视网膜炎”，导致眼睛晶体出水，毛细血管破裂，视力严重下降。2000年前后，北新建材才进入了健康发展的快车道。但意想不到的是，北新建材的母公司中新集团却濒临破产。二是2002年，他又临危受命接管中新。上任当天， 就发生了故事里才有的情结——收到法院冻结所有资产的通知书，他将这张纸翻过去，写下了就职演讲稿。当时，中新集团完全靠着下属企业北新建材才能生存，公司大批逾期债务，没有信用等级，融不到资。那时，他已经45岁，每天早晨4点钟就醒，自己虽然很苦，但出门前还要照着镜子笑一笑，目的就是要保持这种笑容，给工人以信心。之后，他大手笔地将32亿元债务做了分类处理， 进行债务重组，仅用了9个月时间，就彻底解决这些事。2002年，他提出“央企市营”理念，就是央企用市场化的方式去经营和管理，形成了“混合所有制”
的雏形，2011年，《经济日报》用了一个整版的篇幅对“央企市营”做了系统介绍，并把它作为央企改革的新模式。后来，他又提出“混合所有制”理念， 2013年，党的十八届三中全会决议里正式提出混合所有制这一概念。这个创造性的思维，不仅改变了中国建材，改变了他后来去的国药集团，更改变了诸多即将被市场淘汰的央企的命运。为了振兴中新集团，他在2003年，将中新集团正式更名为中国建筑材料集团（简称中国建材），开始以水泥作为企业主打项目，在业内掀起了大规模的联合重组热潮。“汪庄会谈”是中国建材行业里有名的故事，他约浙江水泥的“四大天王”喝茶，从早晨喝到晚上，终于把他们都说服了，一致同意联合重组；后来又联合重组150家水泥厂，形成了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的南方水泥。南方水泥大规模跨省、跨所有制形式的收购，引起国内外广泛关注，哈佛商学院资深的副院长亲自来到中国进行调研，并将其经典案例收入到哈佛教案中。时任上海市委书记习近平写来贺信：“祝愿南方水泥有限公司早日实现战略整合的既定目标，为国有企业的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展作出更大贡献”。2006年中国建材香港上市后，他又风卷残云般重组了900多家水泥企业，成为世界第二水泥大王。直至今日，他已重组了上千家企业，有9个区域性的水泥公司，有5.3 亿吨产能。2018年，中国建材超过了多年盘踞世界建材第一“宝座”的法国圣戈班公司，登顶世界第一，实现了逆势崛起。三是2009年，他再次临危受命， 接手当时资不抵债国药集团，成为了中国最特殊的国企领导人——担任中国建材集团和中国医药集团两家央企董事长的职务，管理将近26万名职工，直至
2014年。在任职7天内，他读了八本投行关于医药方面的书，又利用半年时间， 调研三四十个下属单位，活用“混合所有制”模式，实施“四合一”重组战略， 整合全国290个地级市的国药网，建立起了覆盖全国的“国药网”，使国药集团香港上市，涅槃重生。同时，他还给国药的战略定位加上了“健康”两个字， 为国药产业开辟了一片新的天地。他带领着26万名职工，创造了央企在充分竞争行业的骄人战绩：中国建材从20亿元，增至6000亿元，荣升世界500强建材
类第一名；国药集团从360亿元，增至2014年他离任时的2500亿元，并成为中 国首家跻身世界500强的医药企业。他也成为继日本稻盛和夫后，第二个带出两家世界500强企业的“奇人”。 特别是2009年至2014年，他在5年时间里，同时做了两家世界500强企业的董事长，被誉为“中国的稻盛和夫”。 2014年中国开始推行混合所有制改革，国家选了两个试点企业，一个是中国建材，一个是国药集团，都是他带出来的500强企业。
同时，他也是最懂国企的人。他曾撰写多篇文章，全面、准备、客观地阐述了国企的历史、现在和未来，用通俗易懂的语言、翔实有力的例证、不容辩驳的事实，消除了国内外对国企的误解。他的“此国企非彼国企”“混合所有制”“隐形冠军”等理念，也成为央企、国企中的主潮流。郭台铭评价其为：
