新时代地市级大型公立医院清廉医院建设的实践探索与思考等调研报告汇编（3篇）
新形势下三级公立医院
一、引言
医院运营管理除医院的定位外，还涉及运营过程的计划、组织、实施和控制，是管理手段和方法集的总称。目前国内医院呈现出内卷化趋势，倒逼处于医院生态链顶端的三级公立医院在运营管理模式上进行提升。三级公立医院的运营管理需要分析整体的医疗市场，找准医院的定位，发掘医院的优势。同时在内部管理制度与规范、服务流程标准化、人力资源管理、财务管理、经营策略与低成本、高质量运营方面进行加强。三级公立医院的运营管理是一个持续优化的过程，需要不断吸收新的运营管理理念，发掘运营管理过程中存在的问题，根据医院的实际情况，在模式上进行不断的探索与创新，从而达到优化医院内部资源配置和提升医院运营质量的目的，为患者提供更优质的医疗服务［1］。
二、三级公立医院运营管理的现状
当前多数三级公立医院经过多年技术和管理经验的积淀，已从单院区发展到多院区甚至医疗集团的运营模式。虽然在改善优势医疗资源总量不足、结构不合理、分布不均等问题上取得了长足的进步，但是在运营管理方面仍然存在许多欠缺。三级公立医院的管理者通常由技术型专家转换而来，对于医院整体的运营管理而言较为粗放，规范化程度与医院的扩展速度不匹配，导致医院内部虽然机构健全，但是经常会出现权责不清的问题。部分医院只注重技术、设备与人员等方面的提升，而忽视了对内部管理流程的重塑和对提质增效的不断追求。三级公立医院各科室和部门之间，将资源比拼放在首位，而忽视了对高质量、低成本的追求，甚至一些医院在高端设备仪器方面进行大量的投入，但是在日常的诊疗过程中，部分设备仪器很难发挥应有的作用，致使投入产出比不高。在取消药品和耗材加成后，一些运营管理能力较差的三级公立医院已出现了亏损的情形。虽然本世纪初期，一些知名的三级公立医院如华西医院已经开始逐步探索向专业化运营模式转型，成立了专门的运营管理部门，让每个科室的人、财、物得到专业管理，并以科室为单位，逐步优化流程，提高三级公立医院的运营效率，取得了不错的管理效果，但多数公立医院的运营问题依然众多。
三、三级公立医院运营管理模式当前存在的问题
1.组织架构和专业人才方面亟需加强。当前多数三级公立医院的组织架构仍然以传统的多级架构为主，实行分级管理，每个岗位有固定的工作职责，没有专门的组织架构和人员负责各模块的横向打通，管理人员的思想局限性较强，医院各部门之间存在过多的重复性工作，工作效率低下。另外，多数三级公立医院未成立相应的运营管理部门或虚拟组织，只是由财务部门代为履行相关运营职责，致使在实际的运营管理过程中，会计核算的占比过大，忽视了其他的运营管理职责。在现行的三级公立医院人才招聘和培养的过程中，未与私立医院一样引进和培养专门的运营人才，多数三级公立医院的领导也不具备挖掘此类人才的意识，这让形成完整的运营管理体系变得异常困难［2］。
2.重视业务能力轻视运营管理的意识普遍。三级公立医院的核心竞争力是其业务能力，只有提升业务才能提高其业界知名度和在患者中的口碑。由于医院领导层医学专业能力较强，所以三级公立医院的医疗质量和诊疗标准相对而言较为规范。但是在人、财、物的管理方面，由于考核指标的重视程度不同，对于应收方面的考核较多，而对于成本、资源方面的利用率的考核较少。不少三级公立医院由于科室之间的信息共享率不高，资源重复购买现象严重，导致后期设备的使用率低，设备折旧率高，造成了总体成本的提升。
3.财务管理体系不完善。医院的财务管理体系主要侧重于预算和成本的管理，但是由于多数三级公立医院的财务管理体系尚未完全覆盖至医院运营管理的全过程，更偏重于事后的审计，对于事前的预算管理和事中的成本压缩存在管理盲区。三级公立医院绝大多数属于事业单位的范畴，公益性让不少人忽视了其财务管理体系的不完善，尤其忽略了对运营成本的管控。由于公立医院的特殊性，国家未出台相应的核算标准，成本管理仅停留于纸面，未在财务管理体系设计时，没有对成本管理的方法及时进行更新。在预算管理方面，没有进行全面预算管理，预算变更较为随意，预算的范围、项目较粗，达不到预算管理的效果。多数管理层的思想意识还停留在预算只是走过场的阶段，对于全面预算管理对医院运营的影响认识不足。
4.信息化建设程度不足。互联网+时代，三级公立医院运营管理主要依赖于各种运营数据，及时获取准确的数据，运用信息系统和各类人工智能算法精准找出各类数据之间的关联。但是大多数三级公立医院的信息化建设速度较慢，整体的信息化建设缺乏统一的规划，各个信息系统之间的关联性不强。特别是数据的统计口径较多，统计方式存在着千差万别，数据的协同性差，人工统计的工作量大。同时在各个信息系统新建之初，对于数据分类、传输的定义不同，造成了医院内部各系统的信息孤岛现象，造成不能综合利用三级公立医院的各项数据，不能有效分析其运营管理过程中存在的问题。
四、三级公立医院运营管理的创新模式
三级公立医院运营管理的创新必须围绕意识、体系、组织架构、人员和信息系统支撑等方面，采取持续性的优化措施，精细化三级公立医院运营管理指标体系，真正做到用数据说话，通过数据指导三级公立医院运营管理模式的探索和实践。
1.建立完善的三级公立医院运营管理体系与制度。三级公立医院的运营管理体系建设应该从制度和组织架构的完善开始，组织架构可以是虚拟组织，由医院主要领导负责牵头，各部门抽调人员进行参与，提高全员的运营管理意识，体制机制更加灵活。同时要在制度的完善上下功夫，通过制度让三级公立医院运营管理体系的标准化。制度体系还能明确成本管理和质量管理的各项内容，通过对资源效率指标、收支结构比例指标、费用控制指标、经营管理指标以及医疗质量指标的控制，以及对资源、资金等的申请、变更和控制流程的管理，使得三级公立医院的运营逐步规范化且能与其他民营医院接轨，提高其市场竞争力。
2.构建基于业财融合的先进财务管理体系。医院的运营管理离不开先进的财务管理体系，需要将医院的业务和财务管理结合起来，通过宏观战略目标的向下传递，做好全流程的预算和成本管理。同时通过各项财务报表，反向推动业务流程的改进，使三级公立医院的运营管理模式更加合理。先进的财务管理体系有助于医院全面预算管理和精细化成本管理的实施，让医院自上而下的重视预算管理和成本控制。特别是要将决策成本、时间成本等三级公立医院运营过程中的隐形成本显性化，重视预算和成本管理的考核力度[3]。
3.打破信息孤岛，建立三级公立医院独有的运营管理模式。在互联网+时代，每个主体的运营都离不开信息的共享，要通过完善的信息化体系，建立三级公立医院独有的运营管理模式。针对三级公立医院信息系统分批建立、各自为政的现状，通过设立数据中台的方式，将每个信息系统中的数据进行整合，通过运营管理所需的指标，重新将数据进行分类、清洗和集成。在新数据的录入方面，制定统一的标准，实现一套数据的多次使用，避免多次数据采集造成的医院运营效率低下。
4.重视运营管理人员队伍的建设。三级公立医院的业务科室需要重视运营管理人员队伍的建设，需要选拔和培养一批懂财会、会信息、精业务的高素质复合人才参与到医院的运营管理工作中。财务管理人员也要从单纯的会计核算，转变为管理会计人才，为医院的战略发展和日常运营提供支撑。同时医院需要加大对这类人员的激励，免费为其提供多样化的培训，帮助其快速成长。
五、结束语
总之，新形势下三级公立医院运营管理模式的探索和实践必须针对当前已知问题，提出解决方案，通过不断的探索，让其运营管理模式逐步标准化和精细化，为提升三级公立医院的整体运营水平奠定坚实的基础。
