石油公司持续优化组织机构打造管理技术型企业经验材料

**分公司适应市场竞争的需要，深化机构改革，持续优化组织机构，通过调整机构职能、实行安全监管分离、探索业务外包、创新项目管理模式等方式，减少基层直属单位，管理技术型队伍建设实现突破。现将我们的做法汇报如下： 一、创新形式，实现管理模式更灵活 （一）内外资源整合优化，发挥渤钻品牌文化和管理技术优势，运行“管理+技术+业务外包”的人力资源开发新模式。分公司面对油田上产的大好形势，乘势而上组建新队伍，内保油区成就甲方重上五百万吨，外闯市场拓展公司发展空间。但分公司由于近几年新入职员工较少，劳务工招收困难且流失严重，面对人员紧缺的难题。为此，分公司试行“管理+技术+业务外包”的整建制外包工作模式，即在钻井队实行本公司人员担任管理及专业技术岗位，将其他基本操作性、可替代性岗位工作整体外包，并严格执行扁平化运行机制，明确关键设备设施管控要点，实行内部管理人员跟班作业，并严格明确双方职责和职能范围，打造钻井队外包管理的“升级版”。 （二）注重人才超前储备，通过试行“3+1”整班组培养模式促进岗位人才培养更加高效。面对关键岗位需求加大和人员紧缺的两难境地，分公司以解决好“培”和“用”的矛盾为抓手，创新多元化用工形式，实行了“3+1”整班组培养模式，优选8支作风硬朗、业绩突出、独立作战能力强、管理水平高的钻井队实施整班组定向培养，即面向社会招收司钻、副司钻等关键岗位熟练工，试用期考核达标后结合钻井队原有关键岗位人才情况，组建“第4个班组”，实现了老手带新人、能手建班组、成熟组队伍的好效果，确保员工入行快、队伍成熟快，有效缩短了队伍组建的周期，既确保开拓市场的需要，又保障了劳动力充足供应。 （三）活用薪酬激励导向，鼓励基层队积极参与人才培养，在薪酬分配时予以政策支持。在年初制定经营考核政策时，分公司即考虑了人才培养的迫切需求和用薪酬鼓励的方式促进人才培养。一是为正副司钻、井架工和泥浆工等关键、人员稀缺岗位设立专项奖，鼓励员工向此类岗位转换，二是在队伍组建中向新队培养输送合格操作岗的基层队进行额外奖励，同时对试用合格的输入人员本人进行奖励。通过采取这种激励方式，年内共有435名关键岗位人员享受上岗专项奖，各队共培养输出57名成熟岗位人员参与队伍组建，充分保障了分公司业务发展的需要。 二、探索管理技术型发展道路 一是探索机关业务外包。分公司计划财务部门开展业务分析，试点将不属于核心业务的税务及部分基层单位小额费用核销业务外包给有资质的会计师事务所，双方签署保密协议，取得了良好效果。分公司市场经营部门试点将法律事务和内控业务与律师事务所或第三方合作，共享社会资源，创新了机关工作模式。 二是推进工程业务外包。分公司认真研究固井施工业务外包途径，在塔里木运灰送井业务全部外包的基础上，2019年推进长庆市场运灰送井业务外包和部分单位食堂外包工作，减少项目部班组设置，释放内部人力资源活力，为深入推进分公司组织机构的持续优化奠定良好基础。 三是走管理技术型发展道路。煤层气属于低效市场，固井施工一直是民营队的天下。分公司2016年进入煤层气市场时，项目亏损227万元，通过与民营队对标找差距，发现制约项目发展一大难题就是人工成本过快增长。为破解发展难题，3年来，分公司积极分流煤层气项目部操作岗合同化、市场化员工，补充业务外包人员，积极培养一岗多能复合型人才，推进固井水泥车等工程车辆操作驾驶岗位一体化，实行“管理+技术+业务外包”工作模式。项目部人员由成立之初的43人增加到70人，正式员工与业务外包人员比例由成立之初的1：0.27到现在的1：1.38，市场创收由成立之初的1554万元增加到3584万元，施工区域从陕西、山西延伸到湖南，项目扭亏为盈，实现管理技术型发展。 三、创新项目管理模式 分公司实行扁平化管理模式，缩短管理链条，减少管理层级，增大管理幅度，提升管理效能。分公司生产一线全部采用项目部管理模式，项目部人事和财务管理由分公司机关专业部门负责，物资由分公司和项目部双重管理，相关责任人实行项目部间定期轮换。分公司国内项目部主要负责项目的经营、党建、生产技术、QHSE、设备和应急等管理工作。海外项目部